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在線上業(yè)務(wù)方面，新零售憑借技術(shù)研發(fā)能力，并形成了“自研銷售平臺(tái)，自運(yùn)營網(wǎng)站，自建供應(yīng)鏈體系，自建倉儲(chǔ)，自建物流配送”的五自有和“統(tǒng)一采購，統(tǒng)一存儲(chǔ)，統(tǒng)一揀選、統(tǒng)一配送”的四統(tǒng)一新型經(jīng)營模式，拓展線上銷售渠道，通過數(shù)字化營銷手段，持續(xù)輸出優(yōu)質(zhì)商品及內(nèi)容，在實(shí)現(xiàn)流量增量的同時(shí)，拉近了與顧客之間的距離。通過參加此次會(huì)議，更加深刻地意識(shí)到目前消費(fèi)者的行為已經(jīng)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者變得更加“理性”，對(duì)品質(zhì)感、價(jià)值感、體驗(yàn)感的追求是的。消費(fèi)者對(duì)“價(jià)值感”的高度關(guān)注對(duì)企業(yè)來說，既是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也是巨大機(jī)遇。

在大賣場、連鎖商超中找到和電子商務(wù)的連接點(diǎn)，形成新的渠道，但多年探索下來，阿里并沒有真正通過電商改變傳統(tǒng)商超，此刻對(duì)早年并購進(jìn)行“消腫”，可以看作是一場大規(guī)模試錯(cuò)的終結(jié)，并為下一輪新零售試錯(cuò)做好準(zhǔn)備。事實(shí)上，近年來，隨著電商市場競爭加劇，尤其是生鮮電商、外賣和買菜等新業(yè)態(tài)的崛起，傳統(tǒng)的新零售模式面臨挑戰(zhàn)。許多企業(yè)在探索新零售的過程中發(fā)現(xiàn)，單純的商業(yè)地產(chǎn)改造并不能有效提升線上線下的協(xié)同效應(yīng)，反而增加了運(yùn)營成本。

曾經(jīng)被寄予厚望的“新零售”，一定程度上造成了阿里巴巴尾大不掉的窘境。如今夢(mèng)醒時(shí)分，阿里巴巴果斷割舍，逐步告別“新零售”業(yè)務(wù)。放棄“新零售”戰(zhàn)略，從阿里巴巴“1+6+N”重組改革便早已有跡可循。2023年以來，阿里巴巴就開始聚焦核心業(yè)務(wù)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)開始“瘦身”，并確立了一個(gè)阿里巴巴集團(tuán)，六大業(yè)務(wù)板塊——阿里云智能、淘天、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛，以及高鑫零售、阿里健康、盒馬、銀泰商業(yè)、夸克等其他業(yè)務(wù)的“1+6+N”框架。

百貨零售行業(yè)在促進(jìn)商品流通、滿足消費(fèi)需求、吸納就業(yè)等方面發(fā)揮著重要作用，是反映城市經(jīng)濟(jì)活力、體現(xiàn)居民生活品質(zhì)的重要“風(fēng)向標(biāo)”。當(dāng)前，百貨零售行業(yè)發(fā)展持續(xù)承壓，處在行業(yè)轉(zhuǎn)型重要?dú)v史階段，鑒于此，在深入企業(yè)調(diào)研對(duì)接、赴有關(guān)企業(yè)集團(tuán)總部積極爭取、學(xué)習(xí)借鑒其他城市經(jīng)驗(yàn)做法基礎(chǔ)上，提出西寧市百貨零售行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展思路舉措。百貨零售業(yè)從2000年后進(jìn)入快速發(fā)展期，大型百貨商場效益持續(xù)提升。廣州莫凡貨架廠家飾品貨架、潮品貨架、文創(chuàng)貨架多元設(shè)計(jì)、精品貨架整店批發(fā)