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ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅動之營銷策略是成功打入市場的關鍵之一。

整合藝術

服裝店店長討厭挑剔半天還不給錢的顧客，而這一類人卻成了Inditex的搖錢樹。Inditex準確地抓住了富足經濟學的趨勢，從中提取出顧客的消費基因，量身定制出市場戰略，從而俘虜了這些挑剔人群，占領超過35%的中高端市場。它用四步棋，布下成為全球服裝類企業的局。

第一步：設計資源整合

Inditex擁有一個超過400人的流動設計師團隊，他們乘飛機漂移在米蘭和巴黎的各大時裝發布會之間，觀察、收集和歸納的設計理念和流行趨勢。因此，在很多新時尚品牌的剛出爐不久，Inditex旗下品牌就會推出十分相似時裝。這種抄版戰略讓它有效的整合了流行元素，并且擺脫了對設計師的依賴。雖然每年它可能面臨幾千萬歐元的罰款，但是它賺得更多。

第二步：生產資源整合

Inditex在方圓200英里的生產基地通過傳送帶網絡，把20家布料剪裁和印染中心、500家代工的終端廠連接到一起，實現規模、靈活、效率的三重優勢。這樣可以滿足它的服裝品牌的多樣化需求，保證出貨量和出貨時間，又節約了物流成本。同時，龐大的個性化產能也拉高資本門檻，把跟隨它的企業拒之門外，讓Inditex在全球服裝類企業中一騎絕塵。

第三步：信息整合

想要完成時尚與暢銷兩種狀態的切換，需要借助一個轉換器進行反饋。Inditex分布全球的數千家門店每天都會通過的手持數據傳輸設備，把銷售數據源源不斷的傳回總部，總部通過對數據的分析和整理，調整供貨方式，減少滯銷品，補充暢銷品。設計師團隊也會根據數據分析結果和與店長的電話會議溝通情況，及時調整顏色、剪裁等。

第四步：供應鏈整合

Inditex出色的全程供應鏈管理創造了其它企業無法追上的快時尚的時速。一件服裝從設計、生產、配送到門店，中國服裝業一般為6～9個月，國際一般可到120天，而ZARA一般為12天，成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，Inditex甚至不惜成本采用空運以提高速度。

發展戰略

制勝法寶：速度就是勝利

奧特加的成功，緣于他讓Inditex集團建立了一套能對消費者的口味和需要及時做出反饋的系統。

ZARA占Inditex集團七成以上的銷售額。作為集團的旗艦店，其經營策略與意大利的貝納通、美國的GAP和瑞典的H&M等大型服裝零售商迥然不同。它不局限于每季的流行趨勢，而是時刻不停地留意的時尚款式，并盡快提供能滿足顧客需要的產品。通常，當時尚雜志還在預告當季的流行趨勢時，ZARA的櫥窗已經在展示這些產品了。

Inditex集團的時尚理念是：創造性、高質量的設計和對市場需求的快速反應。Inditex在全球各地的職員每天都會報告不同市場的流行信息，在西班牙的設計師則隨時關注相關資料和集團每天的銷售情況，以便調整現有設計，并策劃新的服裝系列。僅在ZARA公司，奧特加就擁有400多人的設計團隊，他們根據從米蘭、巴黎的時裝展上獲取的靈感，進行大量創作，使公司的時裝生產做到量少款多。ZARA每年推出的時裝款式高達12 000余種，這在業內是一個相當驚人的數字。

據說，ZARA的一件襯衣，從拉科魯尼亞的設計室開始設計，到擺進紐約或東京的專賣店，只需要兩個星期的時間，比其他競爭對手快十倍以上。而ZARA會利用這一小段領先的時間進行市場調查，從各種不同的服裝款式中找出熱賣的幾種。通過這種方式，公司能迅速把滯銷時裝的生產停下來。

奧特加的這種做法非常有效，特別是在銷售淡季，可以防止競爭對手通過大量進貨和低價傾銷攫走市場利潤。在服裝零售上，奧特加深諳消費者心理。許多ZARA店根本沒有倉庫，完美的物流配送系統保證全球1000多家ZARA店幾乎可以做到同步上貨。它一般每星期上兩次新貨，貨量很少，但總會帶給顧客新鮮感，這讓喜歡ZARA的人樂于定期光顧。同時在ZARA，熱銷的產品多只補兩次貨就不再重復。一方面，它減少人們撞衫的機會；另一方面，如果看到喜歡的服飾不買，很快就會沒貨，消費者就會產生“悔不當初”的感覺，下次購物時就會比較果斷。

獨特模式：堅持“歐洲制造”

ZARA時裝從設計、制造到零售，所需時間只有半個月，這樣做的目的之一是降低成本。與此同時，Inditex集團的生產基地大多放在西班牙及葡萄牙，這樣可以確保產品的質量。奧特加這一新的經營模式成為西方許多工商管理學院的教材。

很多時裝商都把服飾的生產工序放到勞動力便宜的第三世界國家進行，以限度地節約成本。但Inditex的旗艦店ZARA，以及Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka及Stradivarius等品牌服裝店，有八成服裝仍是在歐洲制造的，當中五成來自西班牙。Inditex購置了先進的機器在西班牙設廠，進行染色和剪裁等資本密集的自動化工序，而縫合工序則在鄰近地區的小型工廠完成。

奧特加堅持讓集團的絕大部分生產和采購都在西班牙國內或歐洲進行。他當然知道亞洲的紡織品原料價格比歐洲便宜，勞動力成本也比歐洲便宜得多，但他認為，他們的時裝利潤并不低，將采購和生產放在歐洲，雖然增加了成本，但這并不是多么嚴重的問題。堅持“歐洲制造”可以保證速度和質量，使公司在短時間內推出新款“歐洲”時裝。

奧特加用他的“時尚速度”模式推翻了想當然的“無情的全球化壓力”。“二戰”之后，制造商們開始在南美洲和亞洲無序地尋找勞動力廉價的地區開設加工廠，引發了被“反全球化主義者”稱為“低價競爭”的風潮。從玩具到服裝的每一種產品的制造商都必須在諸如柬埔寨或斯里蘭卡等地找到廉價的勞動力，不然他們將在競爭對手的低價傾銷面前一敗涂地。但是奧特加在低價競爭的風潮里一路走了過來，他向世人證明了市場機動力和必要的少量缺貨比廉價勞動力更為重要。想當然的認識，只會使得原有的產業市場漸漸萎縮。