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Carrefour供應商行為守則

總要求
 業務伙伴應遵守一切與其業務活動相關的法律要求。

 雇傭標準
 我們只與那些在薪酬、福利與工作條件等各方面公平、合法地對待自己雇員的業務伙伴進行業務往來，特別是必須符合下列標準。

強迫勞工：業務伙伴不得雇傭強迫勞工，不管是監獄勞工、賣身勞工或監禁勞工等等，均不得雇傭，員工不能在強迫或任何形式的威嚇下工作。
 童工：業務伙伴不得雇傭年齡在十五歲以下的兒童。在有些生產廠所在國家規定強制教育的年齡高于十五歲的情況下，則不得雇傭低于完成強制教育年齡的兒童。
 歧視：業務伙伴應該按照雇員的工作能力而不是根據其個人特點或信仰來作招聘及雇傭后的決定。業務伙伴在招聘與雇傭的時候不得因種族、民族、性別、宗教、年齡、傷殘、婚姻狀況、為人父母、工人組織成員、性取向或政治觀點之不同而產生歧視。
 薪酬與福利：工資要達到雇員基本需要及一些合理儲蓄及酌情開支。在任何情況下，工資應等同或超過最低工資或同類行業的普遍工資中的較高者，及應提供法律所規定的福利。工資必須以現金或支票、或相應形式直接支付給雇員。與工資相關的信息必須以雇員能夠理解的形式提供給他們。工資之預支與扣除須仔細監控，且需符合法律規定。在正常工作時數以外工作，雇員應得到的加班工資補償須按生產廠所在國家法律規定的加班工資率來計算。若當地沒有相關法律的要求，加班工資率應高于其正常工作的時薪。
 工作時數：除了在特別的情況下，雇員不得被要求每周工作，包括加班，超過六十小時或當地法律規定中的較低者。在每七天內，雇員必須至少享有連續二十四小時的休息。雇員每年必須享有有薪假期。
 結社自由及集體談判權：業務伙伴必須承認并尊重雇員按照自己的選擇參加組織社團和進行集體談判的權利。在法律上對于結社自由及集體談判有特別限制的國家，業務伙伴不應阻止雇員以其他合法方式來進行獨立、自由的結社及集體談判。此外，業務伙伴應建立一套制度以確保與雇員維持良好的溝通。
 律戒：雇員應享有尊嚴及受到尊重。任何雇員不應遭受體罰，性騷擾，心理或語言騷擾或傷害。

職業健康與安全
 業務伙伴必須提供一個安全及衛生的工作環境，并推廣職業安全及健康的工作方式，以防止因工作而產生的以外或傷亡。這些推廣包括防火、防止以外及防止接觸有毒物品。照明、暖氣裝置與通風系統必須足夠。雇員應該在任何時候均可使用衛生設施，衛生設施必須足夠及清潔，業務伙伴應建立一套職業健康及安全政策，該政策應清晰地傳達給雇員。如果雇主為雇員提供宿舍設施，也必須使用以上同樣的標準。

環境保護的要求
 業務伙伴應不斷提高他們的環保水平，這不單包括他們本身的運作，亦包括他們的業務伙伴，供應商，分包商的運作。這包括在業務決策時要融合可持續發展的原則，善用天然資源，采用一些較環保的生產技術，及防止污染的措施。根據可持續發展的原則來設計與開發產品、物料及生產技術。

社區參與
 我們支持那些積極參與、幫助改善生產廠所在國家與社區環境的業務伙伴。

最新系統稽查所需之文件（中國）

1、工卡或考勤記錄（過去12個月）

2、工資表（過去12個月）

3、人事花名冊及個人檔案

4、勞動合同

5、社會保險收據、花名冊及合格證明文件等

6、工商營業執照

7、消防檢查報告或合格證明文件

8、消防演習記錄、緊急疏散計劃及工傷記錄等

9、環保證明文件

10、廠規或員工手冊

11、政府有關當地最低工資規定文件

12、設備安全許可證（如電梯使用許可證、廚房衛生許可證等）

13、特種工人上崗（如電梯工、電工、廚工衛生許可證等）

14、當地勞動局關于延長加班之批準

15、未成年工體檢及勞動局登記記錄

16、廠房平面圖

17、其他文件（視審核情況所需）

家樂福營銷的六大策略

家樂福，法國零售業的龍頭老大，成立60年代。總部設在巴黎近郊，經過40來年的不斷發展，并購與創新，從一個經營面積2500平方米的店鋪發展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪的氣球第二大零售商。目前家樂福擁有分店9486家，雇員人數達到24萬人。
    那么是什么秘決使得家樂福在短短幾十年的時間，創造今日之輝煌呢？仔細剖析，不得不佩服家樂福，在經營過程中始終不渝地堅持以下六大戰略。
    一、超大規模策略    
    1963年6月15日，當家樂福創始人法國人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經營面積過2500平方米，并設有500個停車位的名為家樂福的大店鋪時，不少零售業士認為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長期以來的經驗讓零售界有一種共識：超級市場不宜開得太大，因為如果一旦目標顧客規模達不到超級市場規模要求，別說贏利，就是正常經營都難以維持。另外，投資大，所冒風險自然就大，一旦出現經營問題，投資者將損失摻重，然而富尼埃卻不這樣認為在他看來，只有將超市向大規模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規模的銷售，可以讓家樂福從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優勢，從而降低成本。
    另外，家樂福的經營品種規模大繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品，對顧客產生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。    家樂福的大規模主要體現在：一是店堂面積大，位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內購物。
    二、停車場大
    家樂福在停車場設置上堅持第100平方米營業面積，就有20車位，具目的專為運來購物顧客預備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內理發、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將具安量在店內臨時托兒所。另外店內還提供銀行存款，支付等服務。二、跨國經營策略    面對國內有限的市場空間，激烈的市場競爭，以級政府的種種限制，為了生存和發展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。為了實現自己的跨國經濟戰略，減少跨國經營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為在家樂福看來，因為這些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。    
    家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。三、低廉價格策略  
    低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。    
    首先，家樂福大規模的經營戰略，使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的采購，享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。