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H&M品牌介紹

Hennes&MauritzAB(簡(jiǎn)稱(chēng)H&M)由ErlingPersson于1947年在瑞典創(chuàng)立,現(xiàn)在全球24個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售服裝與化妝品,雇員總數(shù)超過(guò)50,000人。不尋常的是,H&M沒(méi)有一家屬于自己的工廠,他與在亞洲與歐洲的超過(guò)700家獨(dú)立供應(yīng)商保持合作。

H&M總部位于斯德哥爾摩,公司重要的職能部門(mén)如設(shè)計(jì)采購(gòu)部、金融部、財(cái)務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計(jì)部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、IT與客戶(hù)服務(wù)部都設(shè)在總部。同時(shí),公司在全球設(shè)有15個(gè)辦事處,22個(gè)生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)與大約700個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行溝通,在這22個(gè)生產(chǎn)辦公室中,9個(gè)在歐洲,11個(gè)在亞洲,1個(gè)在中美洲,1個(gè)在非洲。

服裝行業(yè)是一個(gè)松散的行業(yè),在每個(gè)市場(chǎng),H&M都會(huì)面對(duì)來(lái)自國(guó)際與本地零售商、獨(dú)立商店以及百貨商店的競(jìng)爭(zhēng),對(duì)此,公司會(huì)密切注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng),尤其是價(jià)格的調(diào)整。但更重要的是,H&M更加關(guān)注自己內(nèi)部的運(yùn)作,竭力使自己的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的愛(ài)。

H&M時(shí)尚年度分為兩季:春夏和秋冬。采購(gòu)活動(dòng)與市場(chǎng)導(dǎo)向相一致,并根據(jù)分布在世界各地的銷(xiāo)售店提供的數(shù)據(jù),比如什么好賣(mài)、氣候差異以及購(gòu)物喜好等不斷做出調(diào)整,使時(shí)尚流行的準(zhǔn)確性得到大優(yōu)化。商品籌備時(shí)間從2~3周到6個(gè)月不等,主要由商品的屬性決定。短的籌備時(shí)間并不一定好,正確的籌備時(shí)間是在價(jià)格、時(shí)間與品質(zhì)方面保持平衡

全球時(shí)裝零售連鎖巨頭H&M

來(lái)自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷(xiāo)售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，業(yè)績(jī)?nèi)猿掷m(xù)上升。

H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價(jià)格的三合一哲學(xué)，以及積擴(kuò)張的政策。
平價(jià)才能帶來(lái)大量

平價(jià)是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長(zhǎng)皮爾森(Stefan Persson)的父親。當(dāng)時(shí)H&M主打平價(jià)特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國(guó)家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場(chǎng)上一下子便開(kāi)出大紅盤(pán)。

皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標(biāo)榜的低價(jià)位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無(wú)法同時(shí)存在于一個(gè)品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以好的價(jià)格，提供流行與品質(zhì)”，確實(shí)為公司的成功再打一劑強(qiáng)心針。

H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾，同時(shí)販賣(mài)化妝品。店中服飾的平均售價(jià)只有18美元。公司認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購(gòu)買(mǎi)新推出的產(chǎn)品。這種策略能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長(zhǎng)地久、希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。

為了降低成本，以維持平價(jià)策略，H&M沒(méi)有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對(duì)象，這些工廠分散于全球21個(gè)工資低的國(guó)家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買(mǎi)下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。

為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個(gè)過(guò)程，同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過(guò)程更簡(jiǎn)潔。H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮，短只需三個(gè)星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時(shí)候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。

此外，公司每天都以國(guó)家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷(xiāo)售成績(jī)，掌握哪些產(chǎn)品熱賣(mài)，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會(huì)進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開(kāi)幕時(shí)，因?yàn)槿顺边^(guò)于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。

美國(guó)《商業(yè)周刊》日前評(píng)論，H&M“重新定義了平價(jià)流行”，印了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。

積開(kāi)疆辟土

H&M把這種三合一的成功方程式，大量復(fù)制到其它的市場(chǎng)。H&M雖然來(lái)自瑞典，但是現(xiàn)在大的市場(chǎng)卻是在德國(guó)。根據(jù)《富比士》(Forbes)雜志的報(bào)導(dǎo)，1982年，當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時(shí)，H&M當(dāng)時(shí)還只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲，在十四個(gè)國(guó)家共擁有八百多家分店，去年?duì)I業(yè)額中有88％來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)。2003年公司新開(kāi)的分店數(shù)則預(yù)計(jì)將達(dá)九十家。公司過(guò)去6年的擴(kuò)張率約75％，現(xiàn)在的目標(biāo)是，每?jī)赡赀M(jìn)入一個(gè)新國(guó)家。

美國(guó)的歐洲零售業(yè)市場(chǎng)分析師威爾斯(Keith Wills)評(píng)論：“沒(méi)有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國(guó)外擴(kuò)張。”
皮爾森日前在接受《商業(yè)周刊》訪問(wèn)時(shí)表示，他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過(guò)了頭，有時(shí)候他會(huì)問(wèn)皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后，才在倫敦開(kāi)設(shè)了一家國(guó)外分店。皮爾森說(shuō)，他給父親的答案很簡(jiǎn)單，那就是：“當(dāng)你正炙手可熱時(shí)，你不能停下來(lái)讓熱度變冷。”