鑄就驚人失敗的企業掌門人——七大惡習俱樂部創始會員。有幸上榜的男女首席執行官都是實至名歸，足以躋身這個高貴的俱樂部。他們的許多抉擇令人困惑;他們的態度往往令人糾結;他們的傲慢令人瞠目。
讓我們按順序介紹七大惡習一一介紹。請記住，最糟糕的首席執行官們最初總是先表現出其中的一種惡習，然后像滾雪球一樣愈演愈烈，慢慢地也養成了其他惡習。
惡習1：他們認為自己及其公司掌控著環境
在我上個月發表的文章后面，有些人問道：經芬克斯坦的研究而被指為未來失敗原因的一些習慣，難道不是正面積極的嗎?比如這第一號習慣，有些人會問：如果企業掌門人覺得自己以及所在的公司能夠“支配”競爭對手，這難道不是件好事?充滿自信、渴望突破障礙——就像一支賽前斗志昂揚的橄欖球隊——難道不是好事?
唔，芬克斯坦的研究顯示，所有這七大惡習，如果只是略微沾染上一些，效果其實都是正面的�？墒�，如果發揮到了極致，負面作用就暴露無遺了。渡過盧比孔河(譯注：Rubicon，羅馬共和國時代，該河是意大利本土與高盧的分界線，帶兵渡過此河會被視為叛變，公元前49年，凱撒冒險渡河奪取了政權，此后“渡過盧比孔河”成為“跨越一定界限，再無退路”的代名詞)，自信就變成了自欺，那可要不得。最優秀的領導人永遠都應對眼下的現實保持清晰的認識，哪怕他們為了組織的未來，正為著實現另一個愿景而努力。
那些受惡習1困擾的首席執行官們患有“米達斯王綜合癥”，他們覺得自己有點石成金的神力，自認為進入任何行業都能取得成功——而不管自己或其公司在該領域是否有任何經驗。他們覺得，自己過去一直都很成功，今后也能延續輝煌——不論行業形勢如何。如果某家公司開始過度擴張——通常是進行太多收購，以至于根本無法消化，那么可視為此種惡習的先兆。
相關的名人堂會員包括：思科掌門約翰·錢伯斯(John Chambers)及現任惠普首席執行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)——后者的這一惡習是在eBay掌權時暴露的。
約翰·錢伯斯(John Chambers)：
十年前，錢伯斯是首席執行官里的“天王巨星”，他在CNBC電視臺露面會被當成重大事件。商業類媒體追捧他在財報電話會議上發表的言論，視之為經濟走向的晴雨表。
可是，網絡股泡沫爆發后，思科不再是全球市值最高的公司，另一些變化也開始發生。錢伯斯啟動了一輪收購狂潮，通過這些收購，他進入了至少三十個不同的“相關市場”。其中代價最為高昂的幾次收購，見證了思科進軍消費電子行業——這和銷售路由器與網絡設備大相徑庭。思科收購了家用路由器、基于網絡的反病毒軟件、網絡電話軟件、有線電視機頂盒及攝像機等業務。去年4月，錢伯斯在一份內部備忘錄中承認，由于在消費電子領域進行了太多收購，思科失去了方向感，今后將回歸核心業務。
2009年思科收購了數碼攝像機公司Flip，從那時起直到今天，其股價只上漲了30%，而同期納斯達克指數漲幅達103%。
梅格·惠特曼(Meg Whitman)：
20世紀90年代末，電子港灣(eBay)迅速崛起，成為互聯網行業的明星，梅格·惠特曼因此名滿天下。可在2005年，惠特曼作出了收購Skype的怪異決定，后來曝光的消息表明這宗收購花掉了逾40億美元。
當時，她說道：“將電子港灣和貝寶(PayPal)這兩大一流電子商務服務，與互聯網語音通訊領域的領袖相結合，我們將在網絡上創造一個極為強大有力的商業環境。”
可事實表明，電子港灣的交易平臺與支付業務與語音通話業務根本就沒有協同效應。更嚴重的是，日后電子港灣將Skype賣給一個投資者財團時，他們發現，花了40億美元巨資買來的軟件，竟然連知識產權都不歸自己。為了完成這次交易，電子港灣被迫與Skype的創始人達成特殊協議。
從收購Skype之日起到現在，電子港灣股價下跌了15%，同一期間納斯達克指數上漲33%.
惡習2：他們與企業密不可分，以至于在其個人利益和公司利益之間缺乏明確界線
首席執行官們有時會模糊這一界限，分不清對自己個人有益的事情和對公司有益的事情。如果他們個人獲得了成功，就會推定這對公司也有好處�？墒牵诤芏嗲闆r下，首席執行官可能在自己感興趣的事情上投入過多時間或公司的資金，而無視這對公司本身沒有明顯好處的事實。他們推定，追求對自己有利的事情，肯定也對公司有利——或者至少對公司沒有壞處。下面列出的是幾個惡名昭彰的例子：
吉姆·貝爾斯利(Jim Balsillie)：
吉姆·貝爾斯利(Jim Balsillie)是Research In Motion前聯合首席執行官之一，由于該公司股價去年暴跌了70%，他最近黯然離職。股價暴跌的部分原因在于，黑莓手機在美國市場的份額一年內就從44%降到了9%。 蘋果iPhone于2007年1月推出，回首這段時間的發展，iPhone改變了游戲規則，用戶原本只希望有可靠的郵件服務，現在卻開始期待其智能手機擁有一流軟件和數量無窮無盡的“應用”。RIM反應遲鈍，未能迅速調整以滿足消費者的這一期望。
可是，在iPhone推出前后，吉姆·貝爾斯利到底在關心什么事情呢?買下一支冰球隊。
2006年10月，他先是向匹茲堡企鵝隊發出要約，試圖以1.85億美元收購后者;2007年5月(iPhone此時剛剛開始銷售)，由于收購企鵝隊的要求遭拒，貝爾斯利調整了目標，開始追逐納什維爾食肉者隊，可國家冰球聯盟(NHL)親自介入此事，于2008年5月否決了他的收購要約;于是，2009年5月，貝爾斯利再次出資2.125億美元，嘗試收購鳳凰城郊狼隊，到了同年年底，這一交易再次泡湯。
直到2010年4月，RIM才意識到其智能手機業務無法面對iPhone的競爭(此外，當時谷歌的安卓系統也已異軍突起)，他們決定收購一家稱為QNX的公司，以后者的產品作為新款智能手機系統，可采用該系統的手機迄今尚未發布。如果2006—2009年間，貝爾斯利沒有把大多精力都放在自己熱衷的冰球運動上，他或許會注意到RIM面臨著嚴重問題，可能導致公司的前途毀于一旦。
奧伯雷·麥克蘭德(Aubrey McClendon)：
2008年股市崩盤時，切薩皮克能源(Chesapeake Energy)首席執行官奧伯雷·麥克蘭德(Aubrey McClendon)面臨巨大困境——和許多其他投資者一樣，他持有的一些頭寸需要追加保證金。也就是說，經紀公司要求他要么支付保證金，要么平倉。結果他追加保證金后還是得平掉不少倉位，還被迫賣出在自己執掌的公司的大量股份，以滿足其他地方的保證金要求。
可是，切薩皮克的董事會決定幫助他度過個人經濟難關，為其提供一些流動資金。為此，他們先是令他成為2008年標普500指數成分股公司中薪酬最高的首席執行官——部分薪酬以股票形式發放，以彌補他被迫出售的那一部分股票。其次，他們還買下了麥克蘭德收藏的一些老地圖，為此耗費了1,210萬美元。
當時切薩皮克提交的申報文件解釋道： “(該公司)有意繼續使用這批地圖，且認為繼續依賴麥克蘭德先生免費租賃這些藝術品是不恰當的�！笨伤麄兪窃趺吹贸�1210萬美元為這批地圖公允價格的結論的?他們征求了一家第三方經紀公司意見，后者給出了這一估價�？墒潞笕藗儼l現，當初正是這家經紀公司“幫助麥克蘭德先生買下了這批地圖”。
惡習3：他們自認為無所不知
如我先前所說，自信是件好事，傲慢則不然。
認為自己無所不知，因而總是覺得自己知道該怎么做的首席執行官們，往往急于采取行動，最后落得個搬起石頭砸自己腳的下場，損害自己及公司的利益。這一惡習完全表現在高估自己的能力，在自己顯然沒有得出某個問題的答案，甚至根本不理解問題何在時，就膽敢放言知道怎么做。這一惡習的最近一個典型例子是雅虎前女掌門卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)。
卡羅爾·巴茨
性格彪悍的巴茨總是相信，自己完全知道如何扭轉一家公司的頹勢——盡管她此前沒有在消費互聯網領域從業的經驗�？墒�，第一次電話會議過后，媒體立即就喜歡上了她——因為她充滿自信。
“雅虎聯合創始人、前任首席執行官楊致遠素來輕言軟語，巴茨與他截然不同，他發表的演講簡短、尖銳，有時還顯得好斗。她僅回答了三個問題，其中之一還被她部分批判為‘很多胡話’。她還用了一句較為溫和的粗話，要求雅虎獲得一些‘喘息空間’”……“她聽起來很有決斷能力，充分掌控了局勢，這正是投資者希望聽到的�！碧K格蘭皇家銀行資本市場分析師羅斯·桑德勒(Ross Sandler)如是說。
兩個月后，她與阿里巴巴集團的馬云會面。雅虎擁有阿里巴巴的40%股權，許多人認為雅虎當前的市值中多數都歸因于這一股權的價值。當時，巴茨對阿里巴巴或中國互聯網市場都所知甚少，可這并未使她有所收斂，她還是覺得自己有資格告訴馬云該怎么做：
“據當時參加過會議的人士透露，在馬云的全部高級管理團隊面前，巴茨緊接著就阿里巴巴管理雅虎中國的方式對馬云大加斥責�！覍⒅痹捴闭f，因為大家都知道那就是本人的風格�！瘬f她如此跟馬云說。‘我希望你把我們的名字從那個網站上拿下來。’她這里指的是當時已經相當衰落、沒有什么影響力的雅虎中國。雅虎拒絕就此事發表評論�！�
雙方的關系始終未能恢復。
2011年9月，雅虎董事會將巴茨解雇，不言而喻，這意味著兩年之后，他們承認為這份工作選錯了人。她缺乏行業經驗這一點，看起來確實影響了雅虎重整旗鼓的努力。可是，你別以為巴茨本人也會認同這一看法：
“最近有人問她，雅虎董事會應當任命誰來當長期首席執行官，她回答說：‘他們應該把我找回去，我知道該怎么做�！�
惡習4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人
最優秀的首席執行官們鼓勵高級管理團隊及普通員工開誠布公地討論。最重要的目標是，找到為顧客提供服務的最好創意�？赡切┦〕潭攘钊祟康恼崎T人，一旦自己的意見遭到挑戰就按耐不住。他們還會尋找那些有朝一日可能被董事會視為下任首席執行官人選的年輕高管，但不是為了讓他們追隨左右多加培養，而是將他們視為潛在威脅，早早予以剔除。他們身邊只剩下唯唯諾諾之人，以及將來也沒有充當首席執行官能力的高管。
此前提到的錢伯斯已經擔任思科首席執行官17年之久，在此期間，有人批評他將潛在接班人都排擠出了公司，包括已離開的思科的前“明星”麥克·沃爾匹(Mike Volpi)、查理·吉安卡洛(Charlie Giancarlo)和托尼·巴特斯(Tony Bates)。當記者問及為何已經62歲的錢伯斯仍未退休，一位不愿透露姓名的思科前高管表示：
“錢伯斯非常喜歡當思科的首席執行官，這不僅因為他已經在任近20年，更因為他的行事風格是——他不愿意放手�！�
一位資深科技行業投資人在談及思科內部為錢伯斯準備的潛在接班人的質量時說，表示：
“看起來，思科內部沒有一個人為接班做好準備。”
邁克爾·艾斯納：
迪斯尼前首席執行官邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)似乎也受到這一惡習的拖累�；厮�1994年，杰弗瑞·卡森伯格(Jeffrey Katzenberg)從迪斯尼離職，因為艾斯納拒絕將他提拔為公司的二號人物——這將使其成為艾斯納的當然接班人�？ㄉ裾J為，這是因為自己在此前十年中成功扭轉了迪斯尼電影業務的頹勢，使艾斯納感受到了威脅。此后，艾斯納又在首席執行官任上呆了12年，直到2006年最終讓位于鮑勃·伊格爾(Bob Iger)。
桑迪·威爾：
受該惡習影響的首席執行官中，最著名的或許是花旗集團的桑迪·威爾(Sandy Weill)——1998年他迫使杰米·戴蒙(Jamie Dimon)離開該行。如今，戴蒙領導著摩根大通，儼然全美各大銀行掌門人中的王者。1998年的時候，戴蒙在花旗內部與威爾一樣深受尊崇。多數人都相信桑迪·威爾退休后，戴蒙將繼承他的大位，這不僅是因為戴蒙才干出眾，還因為他和威爾已經共事多年——戴蒙剛從哈佛商學院畢業時，就與威爾一起為美國運通效力。
可是，由于戴蒙拒絕提拔威爾的女兒杰西卡·比勃李奧威茨(Jessica Bibliowicz)——以她的能力，獲得這一升遷其實倒也合適，戴蒙與威爾發生了爭執。18個月后，戴蒙重新出山，擔任芝加哥第一銀行(Bank One)首席執行官，2004年摩根大通收購第一銀行后，他又成了摩根大通總裁。而威爾則將權杖交給了首席法務查克·普林斯(Chuck Prince)，后來花旗在2008年金融危機中幾乎遭遇滅頂之災，許多人都認為普林斯難辭其咎。
2006年12月，花旗股價創下了歷史新高——每股557美元(經反向拆股前)，而目前股價只有34美元。
換個角度看，過去五年中摩根大通的股價下降了25%，而花旗集團股價暴跌94%，這一比較也足以反映此種惡習的影響。
惡習5：他們是企業完美的代言人，癡迷企業形象
上個月的文章發表后，許多人在評論中表示，這算不上是惡習。讀者們抱怨道：“難道史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)不癡迷于公司形象嗎?可他干得很不錯啊，不是嗎?”可是，與其他習慣一樣，這同樣需要微妙的平衡。研究表明，強調公司的形象(正如喬布斯所做)顯然沒有錯，可是，如果這種癡迷以忽視公司的實際運營為代價(喬布斯當然沒有犯這個錯誤)，那顯然就很不恰當了。
如果你是個渴望媒體正面報道，而不對企業運營貫注足夠精力的首席執行官，那你就有了這一惡習。
卡莉·費奧麗娜：
七年前，卡莉·費奧麗娜(Carly Fiorina)辭去了惠普首席執行官之職。她任期快結束之際，許多原因都決定了她必須離開。不過，她早期犯下的錯誤之一也不容忽視：過于重視自己的媒體形象，而不是企業的實際運營。
我還記得，2002年我曾與一些惠普員工見面，當時我希望能說服他們與我的公司締結軟件合作關系。難以置信的是，在這次會議的頭20分鐘，我們都在拿費奧麗娜開玩笑，說她是個極為糟糕的掌門�；萜諉T工們告訴我，她完全不了解公司員工的士氣，也不重視企業內部疊床架屋般的運營亂象。
在他們——公司底層的一線員工看來，費奧麗娜整日乘坐私人飛機飛來飛去，為各大商業雜志拍攝照片，對公司的實際狀況一無所知。
惡習6：他們低估困難和障礙
如果你總是低估困難——它們可能會將你的公司從市場頂端趕下來，你遲早會在這些困難面前吃大虧。在任何行業，你都必須有充分的信心，才能精誠努力、贏取成功，可是研究表明前英特爾首席執行官安迪·格羅夫(Andy Grove)所說的“只有偏執狂才能生存”也很有道理。
作為首席執行官，你必須保持一種健康的恐慌與多疑。這能使你保持警惕，時刻了解市場需求。輕描淡寫地忽視潛在威脅，通常是貴公司出現巨大盲點的先兆。
史蒂夫·鮑爾默：
過去五年來，蘋果是全球最具革命性的公司之一。五年前世上還沒有iPhone，現在它已經為蘋果貢獻了超過一半收入，有些人認為利潤貢獻率更是超過70%.
蘋果的崛起之路上尸橫遍野，許多手機公司的首席執行官都不幸折戟，其中包括諾基亞、Palm和RIM的掌門。
史蒂夫·鮑爾默還是微軟首席執行官，該公司近來表現也還不錯。撰寫本文時，微軟股價創下了52個周來的新高�？墒�，鮑爾默在歷史上留下的名聲，或許會是“最低估iPhone潛力的首席執行官”，因為他接受電視采訪時屢出狂言。
短短幾年后，Windows Mobile手機完全被逐出了市場，如今微軟重新設計了手機操作系統，準備借此重返市場——新設計的標準是由iPhone設立的，因為市場已適應了蘋果樹立的高標準。
為免對鮑爾默有失公平，大家來聽聽貝爾斯利2007年6月的說法吧，這就是他對iPhone的觀感：
“對于RIM今后將面臨iPhone的激烈競爭這一擔憂，貝爾斯利不屑一顧。蘋果發布的iPhone只得到一家運營商——AT&T的支持，而且僅在美國發售，相比之下，RIM得到了遍布全球的數十家運營商的支持�！�
“我以前就說過，他們幫了我們一個大忙，因為蘋果使人們開始注意聚合應用領域，”他說，“坦率地說，這種關注對我們的業務有著壓倒性的正面意義。”
可惜事與愿違。
惡習7：他們固執地依賴過去可行的經驗
在我上一篇文章中，這一習慣同樣激起了讀者的熱烈反饋。對企業掌門來說，繼續遵從過去使其成功的經驗，難道不是一件好事?歸根結底，如果某人是個優秀的銷售人員，那繼續賣自己一貫擅長銷售的商品，又有什么不對呢?
研究確實表明，攀上這一高位之前，多數首席執行官的職業生涯中都有一兩個具備決定性意義的時刻。這類成功可能是開發出某種拳頭產品、降低成本以幫助某個問題部門扭虧為盈或是進軍一個新市場。
可是，相比職業生涯中以前的各種工作，首席執行官這個職務更為復雜。如果你一輩子都從事金融工作，那現在就得學習銷售與市場。如果你是市場人員出身，卻當上了科技或金融公司的首席執行官，那就得確保自己深刻理解該企業的其他方面。
杰弗瑞·卡森伯格
我們先前已經提及卡森伯格，介紹了他被排擠出迪斯尼的經過——因為他的前導師受七大惡習之一的影響。事實證明，卡森伯格本人也不能免俗。
離開迪斯尼之后，卡森伯格繼續奮斗，按照許多標準衡量，他都取得了不錯的成功。他與史蒂芬·斯皮爾伯格(Steven Speilberg)和大衛·格芬(David Geffen)共同創辦了夢工廠動畫公司，出品了許多賣座動畫電影，比如《怪物史萊克》系列。
可是，過去20年的動畫競爭中，皮克斯(現已被迪斯尼收購)顯然使夢工廠黯然失色，可事情本不該是這樣的。
或許你已經從沃爾特·艾薩克森(Walter Isaccson)的喬布斯傳記中讀到這一情節：卡森伯格原本負責迪斯尼與皮克斯之間的交往。他對皮克斯交來的《玩具總動員》原始腳本并不滿意，將其退回，并試圖做出多方面修改，最后皮克斯強烈反對，堅持要按照自己的意愿制作。
皮克斯與卡森伯格之間爭執的癥結，在于二者對何為動畫電影制作持有不同觀點�？ㄉ竦慕洑v來自20世紀80年代重制迪斯尼電影，擅長投入大手筆預算，通過某種動畫形式來講述故事。皮克斯則帶來了完全不同的方法，采用電腦模擬動畫，故事講述方式也有所不同。卡森伯格并不認同，試圖按照自己習慣的那種模式來制作《玩具總動員》。
從迪斯尼離職之后，卡森伯格嘗試與艾斯納正面競爭，他創辦了夢工廠動畫公司，依照自己心中動畫電影的理想打造。盡管從許多方面來看，他的策略都不能說不是個成功，可同一期間皮克斯的成就顯然使其相形見絀。后者采納了截然不同的動畫制作與敘事方法，深得觀眾喜愛。